La rentabilité peut être un ratio trompeur qu’il convient d’interpréter

Les manuels d’analyse financière mentionnent de nombreux ratios de rentabilité différents, pour notre exemple limitons-nous à son calcul le plus basique. De manière simplifiée, imaginons la rentabilité d’une entreprise comme le rapport entre ses produits (ses ventes, ses recettes, son chiffre d’affaires) et ses charges (ses dépenses, ses coûts). Mathématiquement, mais aussi dans la pratique, il y a deux manières d’augmenter ce quotient: soit l’entreprise augmente ses produits, soit elle diminue ses coûts et c’est cette seconde approche que l’on nomme downsizing.

Et c’est justement là que le bât blesse : une entreprise peut améliorer sa rentabilité et sa productivité entre autres soit en augmentant ses ventes, soit en réduisant ses coûts… en théorie!

L’entreprise gagnante développe ses ventes, l’autre fait du downsizing et se focalise sur sa rentabilité

Alors que toutes deux tendent à une amélioration de la rentabilité de l’entreprise, ces stratégies antinomiques sont-elles vraiment similaires? L’une pousse à gagner plus et l’autre à dépenser moins! La compétitivité de ces deux entreprises est-elle réellement comparable?

Une entreprise capable d’augmenter son chiffre d’affaires est une entreprise forte. Quelle que soit sa stratégie, elle développe ses ventes, gagne de nouveaux clients, lance de nouveaux produits et renforce sa position face à la concurrence. L’augmentation de chiffre d’affaires qu’elle réalise lui assure sa pérennité. Elle tient le couteau par le manche.

Au contraire, l’entreprise qui opte pour le downsizing est en position de faiblesse. Elle dilapide son énergie et son temps dans des mesures drastiques de diminution des coûts plutôt que de se battre pour augmenter son chiffre d’affaires. Dans son processus de restructuration, elle se sépare invariablement de collaborateurs possédant un savoir-faire définitivement perdu, ces derniers risquant de se voir offrir un poste chez un concurrent. Alors qu’elle se veut meilleure que ses rivales, cette entreprise laisse s’évaporer des compétences qui pourraient la différencier des autres acteurs du marché. Elle pense avoir optimisé sa compétitivité, mais elle se heurtera toujours à des concurrents ayant une meilleure structure des coûts, peut-être grâce à des organisations plus petites ou plus dynamiques. Elle aime penser avoir amélioré sa productivité et sa rentabilité, mais son chiffre d’affaires ne progresse pas. Sa structure des coûts étant souvent « à la limite », elle a de la difficulté à se développer et à gagner des parts de marché. Le downsizing est une stratégie de court-terme mettant généralement la priorité sur les actionnaires plutôt que sur les clients, les collaborateurs et les produits qui sont eux gage de réussite de l’entreprise sur le long terme.

Downsizing extrême ou juste équilibre?

Le downsizing est très à la mode depuis quelques années et je suis conscient que mon article ne fera pas l’unanimité… mais c’est également une opportunité de réagir par vos commentaires!

Je suis contre le downsizing extrême comme il est couramment pratiqué. Néanmoins, je suis pour une optimisation des coûts menée en parallèle avec une démarche de développement des ventes. Cette approche, plus saine, plus équilibrée, mais aussi plus difficile, est hélas peu souvent observée.

Plutôt que de céder à la relative facilité du downsizing et de la restructuration, j’ai toujours privilégié le développement des ventes et l’optimisation de la stratégie commerciale. En 20 ans de carrière commerciale, cette philosophie s’est toujours avérée gagnante, c’est à mon avis l’approche optimale pour améliorer sa compétitivité et consolider son succès dans la durée.